Die meisten Marketingstrategien in kleinen und mittleren Unternehmen sind in Wahrheit Maßnahmenlisten: Website erneuern, mehr LinkedIn, eine Messe. Eine Strategie ist dagegen eine Entscheidung darüber, wen man gewinnen will, mit welchem Versprechen und was man dafür bewusst nicht macht. Die folgenden sieben Fragen bringen diese Entscheidungen in eine sinnvolle Reihenfolge. Durchgespielt werden sie an einem fiktiven Softwarehaus mit 25 Mitarbeitenden, das eine Einsatzplanung für Handwerksbetriebe verkauft: 600 Kunden, im Schnitt 3.500 Euro Jahresumsatz pro Kunde, also 2,1 Millionen Euro wiederkehrender Umsatz.
1. Welches Geschäftsziel soll Marketing bewegen?
Ziele wie „Bekanntheit steigern“ lassen sich nicht überprüfen. Der Ausgangspunkt ist ein Unternehmensziel in Euro, das man dann zurückrechnet. Im Beispiel soll der wiederkehrende Umsatz in 18 Monaten auf 2,8 Millionen Euro steigen.
| Rechenschritt | Wert (Beispiel) |
|---|---|
| Zielwachstum netto | 700.000 Euro |
| Umsatzverlust durch Kündigungen (8 % pro Jahr, 18 Monate) | 252.000 Euro |
| Nötiger Neuumsatz | 952.000 Euro |
| Nötige Neukunden bei 3.500 Euro | 272, also etwa 15 pro Monat |
| Nötige Angebote bei 25 % Abschlussquote | etwa 60 pro Monat |
| Heute | 8 Neukunden pro Monat |
Allein diese Rechnung ist oft das wichtigste Ergebnis. Fast doppelt so viele Neukunden in 18 Monaten sind mit Marketing allein unrealistisch. Also kommen andere Hebel auf den Tisch: Sinkt die Kündigungsquote von 8 auf 5 Prozent, fehlen 27 Neukunden weniger. Steigt der Preis für Neukunden um 10 Prozent, sinkt der Bedarf um weitere gut 20. Wie sich solche Rechnungen in Funnel-Stufen übersetzen, zeigt der Beitrag zum Sales Funnel.
2. Wo stehen wir wirklich?
Eine SWOT-Analyse im Workshop produziert meist Meinungen. Belastbarer sind drei Auswertungen, die sich in einer Woche erledigen lassen:
- Gewonnen und verloren: die letzten 30 Abschlüsse und 30 Absagen mit Grund. Warum haben Kunden unterschrieben, warum nicht?
- Herkunft der Kunden: Über welchen Kanal kamen die besten Kunden der letzten zwei Jahre (Empfehlung, Suche, Messe, Händler)?
- Kündigungsgründe: Wer ist gegangen, nach wie vielen Monaten, wohin?
Im Beispiel zeigt sich: Elektrobetriebe schließen doppelt so oft ab wie andere Gewerke, und 40 Prozent der Neukunden kamen über Empfehlungen. Das sind Fakten, mit denen sich planen lässt.
3. Für wen genau?
Wer alle Handwerksbetriebe ansprechen will, spricht keinen richtig an. Eine einfache Bewertung hilft bei der Auswahl; die Punktwerte sind hier geschätzt, in der Praxis kommen sie aus den Auswertungen von Schritt 2.
| Kriterium (1–5) | Elektro | Sanitär/Heizung | Dachdecker |
|---|---|---|---|
| eigene Abschlussquote | 5 | 3 | 2 |
| Zahlungsbereitschaft | 4 | 4 | 2 |
| Erreichbarkeit über Verbände, Messen, Fachmedien | 4 | 4 | 3 |
| Kündigungsquote (5 = niedrig) | 4 | 3 | 3 |
| Summe | 17 | 14 | 10 |
Entscheidung: Elektro als Kernsegment, Sanitär/Heizung als zweites, Dachdecker wird nicht aktiv beworben. Für das Kernsegment lohnt sich dann eine genaue Beschreibung der Entscheider. Im B2B sind Alter, Familienstand oder Wohnort dabei fast immer belanglos; wichtig sind Rolle, Betriebsgröße, Auslöser für die Suche und Einwände. Anleitung im Beitrag Buyer Personas erstellen.
4. Warum sollte jemand bei uns kaufen?
Die Positionierung passt in einen Satz, wenn sie klar ist. Eine bewährte Vorlage:
Für [Zielgruppe], die [Problem] haben, ist [Produkt] die [Kategorie],
die [Hauptnutzen]. Anders als [Alternative] [Unterschied mit Beleg].Im Beispiel: Für Elektrobetriebe mit 5 bis 50 Monteuren, die Einsätze heute per Whiteboard und WhatsApp planen, ist die Software die Einsatzplanung, die Prüfprotokolle direkt mit dem Auftrag verknüpft. Anders als allgemeine Handwerkersoftware bildet sie die Messprotokolle der Elektroprüfung ab. Fehlt in so einem Satz der Beleg, ist es keine Positionierung, sondern ein Wunsch.
5. In welche Richtung wachsen?
Die Matrix von Igor Ansoff (Harvard Business Review, 1957) unterscheidet vier Wege: bestehende Produkte in bestehenden Märkten stärker verkaufen (Marktdurchdringung), bestehende Produkte in neue Märkte bringen (Marktentwicklung), neue Produkte für bestehende Kunden (Produktentwicklung) und Diversifikation, die riskanteste Variante. Im Beispiel liegt der Expansionsplan nach Österreich auf dem Tisch. Solange im deutschen Kernsegment erst ein kleiner Teil der Betriebe erreicht ist, ist Marktdurchdringung der günstigere und sicherere Weg. Österreich kommt auf die Liste für das übernächste Jahr.
6. Wie wird das Budget aufgeteilt?
Hier hilft Forschung statt Bauchgefühl. Les Binet und Peter Field kamen in „The Long and the Short of It“ (IPA, 2013) zu dem Ergebnis, dass im Schnitt etwa 60 Prozent des Budgets in Markenaufbau und 40 Prozent in kurzfristige Verkaufsaktivierung am wirksamsten sind. Für B2B nennt der „B2B Effectiveness Code“ (LinkedIn B2B Institute, WARC, Lions, 2021) unter Berufung auf Binet und Field ein Verhältnis von etwa 46 zu 54. Der Grund: Laut der 95:5-Regel (John Dawes, Ehrenberg-Bass Institute, 2021) ist zu jedem Zeitpunkt nur ein kleiner Teil der Geschäftskunden im Markt; die übrigen muss man erreichen, bevor sie suchen.
| Budget 240.000 Euro im Jahr (Beispiel) | Anteil | Maßnahmen |
|---|---|---|
| Markenaufbau | ca. 45 % | Fachmesse, Anzeigen und Beiträge in Elektro-Fachmedien, Verbandspartnerschaft, Erklärvideos |
| Aktivierung | ca. 55 % | Google Ads auf Planungs-Suchbegriffe, Webinare mit Live-Demo, Empfehlungsprogramm, Retargeting |
Welche Kanäle zu Ihnen passen, hängt vom Zeithorizont ab; der Vergleich Inbound vs. Outbound Marketing hilft bei der Wahl. Produkt, Preis und Vertrieb sollten am Ende mit dem 4P-Marketing-Mix auf Widersprüche geprüft werden.
7. Woran merken wir, dass es funktioniert?
Wenige Kennzahlen, feste Termine und vorher festgelegte Abbruchregeln. Im Beispiel:
- Monatlich: qualifizierte Pipeline in Euro, Neukunden, Kosten pro Neukunde, Kündigungsquote.
- Quartalsweise: Suchanfragen nach dem Markennamen (Google Search Console) als grober Indikator für Bekanntheit.
- Abbruchregel: Jeder neue Kanal bekommt drei Monate. Liegen die Kosten pro qualifiziertem Gespräch danach über dem Doppelten des Zielwerts, wird er gestoppt oder grundlegend umgebaut.
- Strategie-Check: einmal im Jahr die Fragen 1 bis 3 neu beantworten.
Das Strategiepapier auf einer Seite
- Geschäftsziel in Euro und die Rückrechnung auf Neukunden
- Drei wichtigste Erkenntnisse aus Gewinn-, Verlust- und Kündigungsanalyse
- Kernsegment und zweites Segment, plus ausdrücklich ausgeschlossene Segmente
- Positionierungssatz mit Beleg
- Wachstumsrichtung und was zurückgestellt wird
- Budget, Aufteilung, Kanäle
- Kennzahlen, Zielwerte, Abbruchregeln, Termine
Passt das nicht auf eine Seite, sind die Entscheidungen noch nicht getroffen.
